行动学习入门知识

意派管理咨询2018-11-15 06:15:20

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一、行动学习的理解 
(一)行动学习与引导(或催化)技术的区别 
  行动学习的流程技术多数是运用引导(或催化)技术,而且行动学习所运用的引导(或催化)技术,一定是感性与理性相结合的流程技术。 
  现在很多讲师都在运用引导技术给学员上课,优点就是能提高学员的参与度,促使学员对工作中实际遇到的难题进行质疑、反思。在活跃课堂气氛的同时,改变了原来讲师“一言堂”的局面,让学员也对工作有了一定的收获。如果只用引导技术,不增加其他环节的话,组织绩效的提高会很有限。 
  比较复杂的难题可以运用完成的行动学习,工作中一些较小的难题运用某种引导技术就可以了。 


(二)行动学习与“传统”培训的区别 
  1.行动学习是一种组织学习,采用小组讨论的形式,由学员贡献自己的智慧,连接智慧。行动学习是一种管理类咨询项目,咨询师是由项目执行组成的团体。行动学习是一种变革,有些可能会在讨论后削减或改变一些流程。例如,原来需要领导审批的或需要部门审批的,经过行动学习后可能就不需要经过这些手续了,有利于去“官僚化”。行动学习是一场赢的游戏,组织上上下下站在了统一战线上,为了相同的目标,只要这场游戏能赢,大家都会得到事先按规则敲定的奖励。充分讨论,每个人都可以充分发表自己的观点,不会因性格不同、级别不对等而有所区别,在正确的引导和流程技术下,可以保证每个人的话语权,又不会发生争吵等不文明现象。行动学习一般用时4~12个月。当然,刚开始推行行动学习的过程中,涉及学员在执行过程中也会存在一定的困惑,这时催化师的正确引导就非常重要。所以,刚开始推行时,建议请行动学习专家担任引导师,这样在组织内推广会更好一点,同时企业也可以培养自己的引导师。 
  2.“传统”学习更侧重个人学习,试图通过个人学习,提高个人能力,进而提高组织能力。假设个人能力提高了,个人一定会想办法提高组织能力;但个人能力提升不一定促使组织能力提升,如果个人能力提升高于组织能力提升,员工就会感觉此时组织已经不再适合自己,往往会出现员工跳槽的现象。这些也是一些民营企业不愿意大力培训员工的原因之一。知识类培训用“传统”培训方式一般比较好。 
  3.“传统”培训讲师是主角,传授解惑,不需要保持中立。行动学习中学员是主角,学员主要是通过讨论分享学习,引导师是流程专家,需要保持中立,因为如果不中立,会使学员怀疑行动学习的公信力,可能对庆功会、承诺不那么上心,影响项目的成功。所以,如果组织需要讲师提供知识,提供解决方案,那就需要用传统培训;如果是没有唯一答案的复杂难题,用行动学习效果比较好,特别是高度复杂的难题,最好请外部专家,中立性更好,行动学习效果更好。外部专家的好处是对流程更专业,主客观中立性更强;内部专家(组织内人员)很容易参与到学员的讨论中,从而左右讨论的方向,影响行动学习的公信力。 


二、行动学习操作 
(一)行动学习启动会的会场要求 
  1.行动学习的会场布置要营造一种轻松学习的氛围,可以放一些轻音乐,可以挂一些学习相关的手工绘图等等。 
  2.场地一般要求有大面积的白墙,用于分组讨论时张贴讨论纸贴。如果没有大面积的白墙,也可以使用多个白板。 
  3.需要准备一些0号白图纸、A4/B5彩色纸、记号笔、胶带等。 
  4.会场的桌子要求分组摆放,6~8人为宜。 


(二)行动学习参加的人员 

  行动学习参加的人员包括:引导(或催化)师、组织“一把手”(可以是老板、副总、部门负责人、班组长等)、问题涉及人员(有的甚至包括组织的供应商)。 


(三)行动学习启动会的步骤 
  行动学习常用的引导技术有:群策群力、未来探索、开放空间、世界咖啡、欣赏式探询等。行动学习的启动会一般安排为2~3天。

下面以常用的群策群力为例对行动学习的步骤做简要说明: 
  1.背景介绍。背景介绍的目的,是让所有参加行动学习的学员都看到同一个画面,这样对难题本身就有一个统一认识,避免在讨论中采用过多的渠道,有利于集中力量讨论,并找到解决问题的最佳方案。一般由难题所属组织的“一把手”主持,并做简短的动员会。所选难题目标一定要符合SMART原则,研究类、业绩类课题均可。 
  2.愿景(过程偏感性)。俗称庆功会,以小组为单位通过绘画的方式描绘画出项目完成后庆功会的景象。就是让学员畅想一下假如难题得到解决,希望得到什么奖励,可以是聚会、旅游、奖金等等任何可以想到的,引导师会充分鼓励学员要敢于想象,并在0号图纸上用各色彩笔画出来,并为小组取个队名。这是一个偏感性的过程,让学员形成开放、坦诚的心态,这样学员才会把自己的智慧全部贡献出来,达到连接智慧的目的。庆功会内容应张贴在组织最醒目的位置,时刻激励大家。一般情况,组织的高层会根据实际情况,通过与各组学员协商选择所提出的某些措施作为奖励标准,待实现后予以兑现。 
  3. SWOT分析(过程偏理性)。用头脑风暴的方法,以小组为单位使用SWOT分析工具,讨论项目现状,列在0号图纸上。①优势,指的是为了实施组织的策略和计划,以求达到组织目标而你可利用的组织能力、资源、技能等方面的东西。②劣势,指的是相对于竞争对手及条件(它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动)来说,缺乏的组织能力、资源和技能。③优势、劣势可以考虑的方面有管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等。④机会可以考虑的方面有技术的变化、新客户的产生、新产品的问世、新市场的出现、做生意方式的变化、市场游戏规则的变化、人才的流动、新地域的出现、新的机构产生、法律或法规的改变等。⑤危机可以考虑的方面有市场疲软、趋势改变、政策变化、竞争对手、全球经济、产品被替代、费用上涨等。   

     4.承诺(过程偏感性)。每个小组在0号图纸上写出集体对于项目的承诺,要求易操作、易监督、惩罚性和娱乐性兼具。一般情况下,高层领导会通过与各组学员协调选择一种惩罚措施,如果没有实现目标,就以此为惩罚措施。承诺应张贴在组织最醒目的位置,时刻提醒大家。 
  5.关键行动(团队共创)(过程偏理性)。以小组为单位进行团队共创,头脑风暴写出完成本课题需要的关键行动,并形成行动策略图。 
  6.行动计划(过程偏理性)。①领养孩子:每组3~5人自愿领养上步骤形成的行动策略,组成行动学习策略小组。所有孩子必须领养完,如果出现没有的情况,也要由引导师调整好。②以策略小组为单位制订行动计划。行动计划一定要具体、可执行,不然到城镇会议室的时候会由于准备不充分,出现尴尬场面。 
  7.城镇会议(过程偏理性)。以小组为单位汇报行动计划,评委现场提问并当场决策,避免议而不决,办事效率低下。其中,评委可以由组织高层领导、中层领导组成,也可以包括引导师,具体根据行动学习项目确定。会议流程如下:①汇报环节:按照抽签顺序,每组委派一名代表上台汇报方案,时间15分钟为宜。②提问环节:评委(高管)轮流提问,可安排其他小组代表参与提问,小组代表及全组成员均可回答。③打分(投票)环节:事先说明评分(或票数)标准及通过标准,评委(高管)即时打分(投票)。行动学习启动会结束一周内,所有方案优化后提交到行动学习委员会,由学员执行行动措施。 


(四)复盘 
  复盘,是运用引导技术流程对前一段时间行动学习方案执行情况进行质疑、反思的过程。一般用时为1~2天,每隔一段时间就要进行复盘,一般间隔为1个月,也可以具体情况自行选定。除了专门时间外,也可以利用组织例会时间举行。复盘这个环节很重要,只有这样才会形成管理上的闭环,形成组织管理螺旋式的提升,避免了组织好的提案不了了之的情况发生,提高组织的执行力。 
  复盘的过程有四个步骤: 
  第一,回国目标,时刻不忘当初出发的目的,要一遍一遍地回顾和澄清。对期望的结果、要达成的目标和里程碑进行回顾。 
  第二,对照当初的目标,回顾过程评估的结果。主要是发现现有目标的亮点和不足之处。 
  第三,刨根问底分析原因;主要从主观、客观上认真分析成功的关键因素和失败的根本原因。 
  第四,总结规律和反思,并制订下一步行动计划,包括需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施,叫停哪些举措。在这里要区分好经验、规律,经验通常是在有限条件下执行,重复执行会有风险。规律是放之四海而皆准的,千万不要把经验当规律来运用。

 
(五)知识引入 
  在行动学习过程中,如果发现团队对某些知识欠缺,可以进行集体培训,这样就可以避免培训的盲目性,培训也更有针对性。

 
(六)行动学习项目全面总结 
  主要是对整个行动学习项目进行回顾总结,一般会采用视频短片形式,可以在组织内进行宣传。这样,有利于组织行动学习的推广,进而建立全面学习型组织。同时,把好的经验、规律在组织内进行更广泛的推行,高效提升组织绩效。 


三、行动学习的应用 
  众所周知,华润集团、中粮集团、用友软件、通用电气等,都是行动学习实践较好的企业。行动学习已经在这些企业中生根发芽,应用到了日常工作的各个环节,成为企业不可或缺的一部分。 
  笔者认为,行动学习与“毛泽东思想”是不谋而合的。毛主席的一句“打土豪,分田地”,充分挖掘了穷苦大众的智慧与力量,就有了伏击战、破袭战、地雷战、地道战、麻雀战等游击战的巧妙战术和作战方法,创造了人类战争史上的奇观。行动学习高深之处在于行动学习的心法,可以统一所有参与者的目标,使参与者自觉自发地执行。 
  GN银行下辖13家中心支行,每家中心支行下辖几十个二级支行或营业网点,白云中心支行行长原是天河中心支行行长,也是行动学习的粉丝,通过行动学习使得该支行的业绩在总行业绩排名中一直数一数二,但今年被调到了白云中心支行,该支行业绩去年倒数第一。新行长将该行今年的业绩任务定为行动学习主题,准备启动行动学习项目。在行动学习进行3个多月的时候,GN银行白云中心支行月份零售业务个人存款指标,超出其他12家中心支行的总和,震动了总行的高管,结果总行各兄弟支行也纷纷开展行动学习项目。(此案例源自:行动学习使用手册) 
  当然,也不是参加行动学习的全部小组都能实现目标,但通过行动学习可以发现问题、锻炼队伍。将机构设置和管理层进行调整后,组织业绩仍可以取得长足进步。